Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia
BAB 5
PERENCANAAN
KEPEGAWAIAN
Prakiraan permintaan sumber daya manusia; bagaimana mengaitkan rencana
bisnis dengan permintaan sumber daya manusia; serta berbagai faktor yang dapat
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia dan teknik proyeksi permintaan tersebut.
A.
PERENCANAAN
KEPEGAWAIAN
Perencanaan kepegawaian
(employment planning) mencakup
prakiraan kebutuhan pegawai di masa depan dari berbagai kategori pekerjaan,
mernprediksi suplai karyawan saat ini dan di masa depan dari bertagai kategori pekerjaan, dan membandingkan permintaan sumber
daya manusia dengan suplai yang ada. Prakiraan permintian karyawan
berarti penentuan jumlah karyawan pada setiap kategori pekerjaan tertentu yang dibutuhkan
untuk mencapai tujuan organisasi. Prakiraan suplai karyawan berarti penentuan jumlah karyawan dalam kategori
pekerjaan tertentu yang tersedia untuk kepegawaian. Perencanaan kepegawaian melibatkan tiga tahap: (1) analisis permintaan sumber daya manusia, (2) analisis sumber daya manusia yang tersedia, dan (3) rekonsiliasi
permintaan dan suplai sumber daya manusia yang tersedia.
1.
Analisis
Permintaan Sumber Daya Manusia
Prakiraan (forecasting) adalah proses
penggunaan peritiwa-peristiwa di masa lalu untuk membuat prediksi sistematik
tentang hasil atau trend di masa depan. Prakiraan dilakukan untuk mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas, perilaku, dan
dampak tindakan organisasional. Prakiraan memiliki peran penting, tidak hanya dafam fungsi perencanaan saja, tetapi juga
dalain, keseluruhan proses manajemen.
Prakiraan sering dianggap sebagai salah satu masukan utama terhadap proses perencanaan organisasional.
Meskipun demikian, kualitas prakiraan ditentukan oleh kualitas dan validitas
informasi yangdigunakan untuk membuat prediksi. Penilaian kualitas dan
validitas informasi merupakan pekerjaan
yang sulit karena hal ini biasanya diperoleh hanya melalui pengalaman dan waktu.
Analisis permintaan (demand analysis) menetapkan kebutuhan
sumber daya manusia di masa depan. Prakiraan sumber daya manusia (human resources forecasting) berusaha
menentukan sumber daya manusia bagaimana yang
dibutuhkan oleh organisasi demi mempertahankan pertumbuhannya serta memanfaatkan peluang di masa depan.
Prakiraan sumber daya manusia tidaklah harus menghasilkan estimasi
akurat akan kebutuhan sumber daya manusia masa depan agar dapat dikatakan bermanfaat.
Proses prakiraan itu sendiri, terlepas dari angka-angka yang dihasilkan, memudahkan proses perencanaan. Prakiraan
menyebabkan manajer wajib memikirkan masa mendatang serta mengantisipasi berbagai peristiwa yang kemungkinan
terjadi, meskipun peristiwa tersebut pada
akhirnya tidak seperti yang didugasemula.
2.
Faktor Yang
Mempengaruhi Permintaan. Sumber Daya Manusia
Terdapat banyak faktor yang mcmpengaruhi jumlah
permintaan sumber daya manusia. Faktor tersebut dapat dikategorikan atas:
§ Perubahan lingkungan
eksternal
§ Perubahan kondisi
organisasi
§ Perubahan kondisi
tenaga kerja
Perubahan Lingkungan
Eksternal.
Perubahan linkungan
eksternal sulit diprediksi oleh spesialis sumber daya manusia dalam jangka
pendek, bahkan kadangkala dalam jangka panjang sekalipun. Perubahan ini mempunyai dampak besar, namun sulit diestimasi.
Meskipun prediksi perekonomian sangat
sulit dilakukan secara akurat, tingkat aktivitas perekonomian perlu dicemarti tatkala merencanakan kebutuhan sumber daya manusia.
Perubahan Kondisi
Organisasi. Pada saat organisasi
merespons perubahan Iingkungannya, keputusan
dibuat untuk memodifikasi rencana strategik. Rencana strategik mengikat
perusahaan kepada tujuan jangka
panjang seperti tingkat pertumbuhan dan produk baru, pasar, atau jasa. Tujuan ini menentukan jumlah dan tipe karyawan yang
dibutuhkan di masa depan. Apabila tujuan jangka. panjang ingin dipenuhi, spesialis sumber daya manusia harus menyusun
rencana sumber daya jangka panjang
yang memasukkan rencana strategik tersebut. Dalam jangka pendek, rencana strategik menjadi operasional dalam bentuk
anggaran. Kenaikan ataupun penurunananggaran mendatangkan pengaruh jangka pendek yang
sangat berarti atas kebutuhan sumber daya manusia.
Perubahan Kondisi Tenaga Kerja Kebutuhan tenaga kerja
perusahaan saat ini juga mem pengaruhi kebutuhan akan tenaga kerja
baru. Apabila teknologi perusahaan berubah, dan sekiranya lini produk baru
menggantikan lini produk lama, maka
sangat mungkin tenaga kerja saat ini perlu dilatih kembali; atau, jikalau tidak,
darah baru mestilah disuntikkan ke
dalam perusahaan dari teknis dan profesional guna mengisi posisi tertentu.
Selain itu, kekosongan dapat terjadi di posisi kunci (eksekutif, teknis dan profesional) di mana tidak ada orang-yang
kompeten di dalam organisasi. Situasi ini m'emerlukan pengangkatan dari luar.
3.
Faktor Yang
Mempengaruhi Pemilihan Teknik Prakiraan
Sumber Daya Manusia
Organisasi-organisasi yang
berbeda mempunyai kebutuhan yang berlainan, sehinga prakiraan harus dibuat bersesuaian. Jumlah rincian yang di dapat bervariasi menurut
ukuran organisasi, akurasi informasi yang tersedia, dan
rencana khusus yang telah diperhitungkan. Perhitungan ini mempengaruhi prakiraan dalam beberapa
a.
Tipe Organisasi Perusahan manufaktur cenderung lebih kompleks daripada organisasi
jasa sejauh perusahaan itu terdiri atas beberapa departemen
yang berbeda dan beragam pekerjaan.
b.
Ukuran
Organisasi Ukuran organisasi mempunyai
imbas langsung terhadap prakiraan. Hal ini bermakna bahwa semakin banyak jumlah karyavVialcian besar jumlah pegawai khusus, dan semakin banyak pula pekerjaan. Di samping
itu, organisasi yang lebih besar cenderung beroperasi di kawasani geografis yang lebih luas—nasional,
regional, dan internaional.
c.
Penyebaran Organisasi Semakin
organisasi tersebar
secara geografrs, semakin rentan karyawan terhadap perbedaan tekanan pasar tenaga kerja yang kompetitif.
Akurasi Informasi ketepatan informasi.yang tersedia mengarah
kepada batasan praktis
pada tingkat rincian yang dikembangkan.
sebagai contoh , sebelum era kepedulan terhadap
polusi dan kesulitan energi nuklir, pertumbuhan tenaga
listrik berjalan baik selama beberapa
tahun dengan cara yang agak teratur dan terprediksi, dan perusahaan pembangkit tenaga listrik
mampu membuat rencana rinci perihal kebutuhan sumber daya manusia dan organisasi mereka.
4.
Teknik Prakiraan Permintaan Sumber Daya Manusia
Prakiraan
kebutuhan sumber daya manusia meliputi dua periode waktu yang berbeda:
prakiraan jangka pendek (short-term forecasting) dan
prakiraarr jangka panjang (long-term
forecasting. Dua periode ini berbeda
dari segi teknik yang dipergunakan, implikasinya terhadap organisasi, dan orang-orang
yang bertanggung jawab atas prakiraan tersebut.
Prakiraan
jangka, pendek biasanya berarti
memprediksi permintaan sumber daya manusia untuk periode satu tahun. Namun demikian, prediksi jangka pendek bisa pula
berjangka selama-lamanya dua tahun, seperti
pada perusahaan-perusahaan minyak dan baja, dan sesingkat-singkatnya tiga sampai enam bulan untuk perusahaan konstruksi atau
perusahaan pembuat pesawat terbang. Tanggung
jawab atas prakiraan jangka pendek umumnya berada ditangan penyelia dan manajer
unit.
Prakiraan
jangka panjang normalnya mencakup jangka waktu dua sampai sepuluh tahun, dan umumnya disesuaikan setiap tahun secara bergulir. Sebagai
contoh, prediksi berjangka menjadi berjangka tiga-tahunan dan sebuah prediksi
empat-tahunan yang baru lantas disusun.
Pertimbangan
penting dalam prakiraan jangka pendek mau pun jangka panjang adalah pada perubahan produktivitas yang lebih tinggi per karyawan
dapat mengurangi permintaan tenaga kerja.
Perubahan produktivitas karena pengalaman dan pelatihan dapat diprediksi dengan
beberapa tingkat kepastian berdasarkan pengalaman
sebelumnya dengan karyawan sekarang. Sekalipun
demikian, perbaikan produktivitas karena kemajuan teknologi jauh lebih sulit diestimasi
karena manajer tidak mengetahui sebelumnya apakah akan
terjadi terobosan teknologi.
Teknik
prakiraan yang canggih jarang dikembangkan di dalam perusahaan yang tidak
pernah memprediksi sumber
daya manusia pada masa-masa sebelumnya. Teknik yang diterapkan cenderung berkembang sepanjang waktu, mulai dari yang tidak begitu
formal, agak sederhana, sampai yang sangat canggih. Dalam
analisis final, teknik kuantitatif yang rumit dan teliti tidak dapat menggantikan perlunya pertimbangan (judgment) manajemen,
meskipun teknik itu dapat membantu memperbaiki
pertimbangan tersebut.
Tersedia bermacam-macam
teknik prakiraan permintaan sumber daya manusia dengan beragam tingkat kompleksitasnya. Berbagai teknik prakiraan
yang dapat dipergunakan meliputi:
1. Teknik prakiraan
jangka pendek
A.
Anggaran
B.
Beban kerja
2.
Teknik prakiraan
jangka panjang
A.
Permintaan unit dan permintaan organisasional
B.
Pendapat para pakar
C.
Model probabilistik/stokastik
D.
Analisis trend
E.
Analisis Markov
F.
Model prakiraan agregat
Anggaran
Bagi kebanyakan
organisasi, prakiraan kepegawaian jangka pendek dilakukan melalui proses
penganggaran (budgeting). Para manajer diharapkan menentukan jenis
sumber daya yang mereka blitufikan untuk
periode bisnis mendatang. Apabila mereka membutuhkan tambahan karyawan untuk mengisi posisi baru yang dibutuhkan oleh
unit mereka, maka informasi ini haruslah dimasukkan di dalam anggaran. Anggaran (budget) menunjukkan rencana
aktivitas bisnis di masa depan yang
mencakup sumber daya keuangan dan modal serta kebutuhan sumber daya manusia. Meskipun manager sering terganggu oleh waktu yang tersita untuk
penyusunan anggaran, waktu yang ada biasanya
dimanfaatkan dengan baik dan dapat memiliki dampak yang besar terhadap
kesuksesan dan efektivitas unit
bersangkutan.
Analisis Beban
Kerja
Metode
paling akurat untuk prakiraan jangka pendek adalah dengan menggunakan informasi
inuatan kerja (work content) sesungguhnya
berdasarkan analisis pekerjaan terhadap kerja yang perlu diselesaikan.
Teknik analisis beban kerja (workload analysis) memerlukan penggunaan rasio
atau pedoman penyusunan staf standar dalam upaya
mengidentifikasi kebutuhan sumber daya manusia. Analisis beban kerja mengidentifikasi banyaknya karyawan maupun tipe
karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasional. Langkah pertama
adalah mengidentifikasi seberapa banyak keluaran yang hendak dicapai
organisasi. Hal ini selanjutnya diterjemahkan ke dalam jumlah jam kerja karyawan di setiap kategori pekerjaan yang
akan diperlukan untuk mencapai tingkat keluaran
tersebut. Apabila tingkat
keluaran diperkirakan berubah, maka perubahan pekerjaan dapat diprediksi dengan mengkalkulasi berapa banyak jam kerja
karyawan yang dibutuhkani.
5.
Permintaan
Unit dan Permintaan Organisasional
Teknik permintaan unit (unit demand) merupakan pendekatan
bawah-atas (bottom-up). Penyelia memperkirakan jumlah karyawan yang dibutuhkan
dalam periode waktu tertentu dan melaporkan hal itu kepada
atasannya. Penyelia kemudian mengumpulkan prediksi dari setiap unit yang
diawasi-nya dan mengkalkulasi permintaan dari unit tersebut. Para manajer
terlibat secara aktif dalam jenis teknik prakiraan ini dengan memberikan estimasi kebutuhan,
sedangkan spesialis sumber daya manusia memberikan pengarahan dengan memusatkan perhatian
pada estimasi yang dibuat atau hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam membuat estimasi.
Teknik permintaan unit mengharus.kan para manajer mengetahui aktivitas usaha apa yang dijalankan
oleh unit-unit mereka di tahun mendatang dan berapa banyak karyawan yang akan dibutuhkan
tahun demi tahun untuk meraih sasaran bisnis tersebut. Setelah informasi ini diperoleh
melalui setiap manajer unit, kemudian dijumlah agar mernbentuk
prakiraan keseluruhan bagi organisasi. Teknik permintaan unit untuk prakiraan jangka panjang
merupakan perluasan teknik prakiraan jangka pendek yang telah dijelaskankan
sebelumnya.
Teknik permintaan organisasional (organizational
demand) merupakan pendekatan atas-bawah (top-down approach). Daru am najemen
t noam iliceputusan mengenalah karyalam teknik ini, manajemen puncak mengambil keputusan
mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam berbagai kategori pekerjaan di
seluruh organisasi berdasarkan estimasi kebutuhan
tenaga keria untuk memenuhi rencana strategik. Misalnya, manajemen puncak dapat rnemerintahkan
agar tenaga operator komputer perusahaan dilipatgandakan guna menunjang
ekspansi usaha yang sedang giat dilakukan.
Pendapat Pakar
Dalarn situasi tertentu, seperti pengenalan teknologi baru atau adanya
perubahan peraturan baru pemerintah menyangkut penyusunan staf, seorang manajer
mungkin tidak memiliki pengetahuan tentang bagaimana memprediksi dengan baik orang-orang
yang dibutuhkan ataupun yang tersedia untuk melakukan sebuah
pekerjaan. Dalam keadaan seperti ini, pakar dapat menyodorkan pertimbangan terbaik menyangkut permintaan sumber daya
manusia guna rnembantu mencapai tujuan organisasi. Pendapat pakar (expert opinion) dapat berasal dari
sekelompok pakar ataupun individu perorangan, seperti direktur sumber daya
manusia atau spesialis perencanaan jangka panjang.
Salah satu cara untuk memperkuat pendapat pakar adalah
dengan mengkombinasikan pendapat berbagai pakar. Tiga cara untuk mengkombinasikan informasi
ini meliputi pengumpulan Pendapat (pooling), konsensus kelornpok, dan teknik
Delphi (Delphi technique). Estimasi dapat
dikumpulkan dengan meminta para
pakar untuk menyerahkan pendapat pribadi mereka dan kemudian secara sederhana merata-rata estimasi mereka tersebut. Metode
yang kedua adalah dengan mengundang para
pakar secara bersama-sama dalam diskusi kelompok dan meminta mereka membuat
konsensus atau kesepakatan. Konsensus
kelompok akan lebih akurat daripada pengumpulan informasi yang terpisah-pisah. Metode yang ketiga adalah teknik Delphi,
yang terdiri atas para pakar (biasanya tranajer
departemen) yang menjawab serangkaian kuesioner atau wawancara guna memberikan estimasi mereka yang terbaik menyangkut situasi di masa depan.
Dalam teknik Delphi, diskusi langsung di antara para pakar dihindari karena
perbedaan status pekerjaan di antara anggota-anggota kelompok dapat menyebabkan
beberapa orang mengelak untuk mengkritik pakar yang lainnya dan mengkompromikan
ide-ide mereka. Untuk menghindari hal ini digunakanlah penengah (intermediary).
Tugas penengah adalah mengumpulkan, meringkas, dan melontarkan umpan balik kepada
para pakar mengenai informasi yang dihasilkan secara independen oleh pakar lainnya
dalam putaran prakiraan. Sekiranya ada pandangan seorang pakar yang tidak
konsisten dengan anggota kelompok yang lain, pakar bersangkutan lantas diminta
memberikan alasan mengapa dia berpikiran demikian.
Pemilihan Teknik
Prakiraan Permintaan Sumber Daya Manusia
Tidak
semua teknik prakiraan di atas tepat untuk semua organisasi dan situasi,
sehingga spesialis sumber daya manusia harus memilih metode mana yang paling
sesuai bagi organisasinya. Faktorfaktor yang perlu dicermati tatkala memilih
teknik prakiraan sumber daya manusia adalah:
· Stabilitas dan kepastian. Tidaklah laik menggunakan metode yang sangat bergantung
pada masa
lalu sekiranya organisasi dan lingkungan berubah secara cepat dan dengan cara
yang tidak terduga. Kebijakan sumber daya
manusia yang sehat mungkin sangat unggul dalam situasi ini. Bermanfaat pula untuk memprediksi beberapa skenario,
dengan seperangkat asumsi yang
berbeda di dalam setiapnya.
·
Ketersediaan
data. Seberapa akurat dan lengkap
data masa lalu menyangkut jumlah, keahlian, dan
arcs karyawan? Apabila datanya tidak tersedia, beberapa pendekatan statistikal
tidak dapat dipakai.
· Jundah karyawan. Beberapa
teknik statistikal, seperti analisis Markov dan analisis regresi, dapat diandalkan hanya untuk jumlah karyawan yang banyak.
Jumlah karyawan yang sedikit mungkin lebih
membutuhkan pertimbangan manajemen.
·
Sumber daya
yang tersedia. Seberapa lama, daya
komputasi, dan kapabilitas statistikal yang tersedia untuk menyusun
proyeksi?
·
Kredibilitas
kepada manajemen. Akankah manajer
kunci me: ierima proses dan meyakini prediksinya? Kadangkala metode yang lebih sederhana yang membutuhkan manajemen
yang substansial mtanpunyai
kredibilitas yang lebih tinggi, kendatipun di dalam organisasi berteknologi
tinggi pembuatan model yang canggih mungkin diterima dengan
cepat.
·
Harison waktu.
Metode
yang bersifat kebijakan mungkin lebih unggul dalam mengantisipasi arr trend jangka panjang yang kompleks, meskipun
metode statistikal barangkali lebih akurat dabrn jangka pendek.
ANALYSIS INTERNAL SUMBER DAYA MANUSIA
Setelah departemen
sumber daya manusia mernbuat proyeksi kebutuhan sumber daya manusia di masa
depan, langkah berikut ini aadalah menganalisis sumber daya manusia yang
tersedia. Analisis sumber daya manusia
memproyeksikan suplai sumber daya manusia yang tersedia, saat ini ke masa depan untuk memprediksi suplai sumber daya
manusia yang akan tersedia selama periode yang direncanakan.
Suplai
internal berasal dari karyawan yang ada sekarang, yang dapat dipromosikan,
ditransfer, atau diberhentikan guna
rnernenuhi kebutuhan yang telah diantisipasi sebelumnnya. Sedangkan sumber suplai
eksternal berasal dari orang-orang yang ada di pasar tenaga kerja. Sumber
suplai eksternal juga mencakup orang:orang yang belum bekerja dan karyawan
perusahaan lain.
Langkah berikutnya dalam
menganalisis ketersediaan sumber daya manusia adalah proyeksi ketersediaan sumber
daya saat ini ke masa.depan untuk mengestimasi suplai sumber daya manusia yang
tersedia selama tahun yang direncanakan. Suplai yang ada saat ini akan
mengalami perubahan beberapa akan dipromosikan, mengundurkan diri, pensiun, ditransfer,
dan seterusnya. Prakiraan suplai
yang tersedia meliputi prakiraan perpindahan atau aliran tenaga kerja, 'sehingga
menyesuaikan ketersediaan tersebut
.
Faktor Yang Perlu
Dipertirnbangkan
Meskipun suplai sumber daya manusia
tampaknya lebih mudah ditentukan daripada kebutuhan yang diproyeksikan, ada pula beberapa kerumitan dalam
keputusan seperti ini. Ketika memproyeksikan
suplai sumber daya manusia di masa depan, faktor berikut biasanya
dipertimbangcan:
ü Ketidakhadiran
ü Putaran karyawan
ü Persediaan sumber
daya manusia saat ini
ü Tingkat
produktivitas
ü Perpindahan di
antara pekerjaan-pekerjaan
Ketidakhadiran
Ketidakhadiran (absenteeism) adalah
kondisi yang terjadi karena seseorang tidak bisa bekerja
ketika jadwalnya untuk bekerja. Ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang tersedia untuk melaksanakan
pekerjaan. Umumnya, semakin banyak karyawan yang tidak hadir, kian banyak orang yang harus dikaryakan.
Ketidakhadiran karyawan yang berlebihan
dapat rnenghancurkan produktivitas dan keuntungan perusahaan secara signifikan,
serta memancing berbagai masalah
bagi penyelia dan karyawan yang menggantikannya. Biaya ketidakhadiran yang ditanggung organisasi paralel dengan jumlah tenaga
kerjanya.
Dua masalah sumber daya manusia yang
sering dijadikan sebagai indikator efektivitas organisasional adalah ketidaktiadtran dan putaran karyawan (turnover).
Apabila statistik ketidakhadiran dan
putaran karyawan melonjak, maka manajer perlu mengevaluasi situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan
kondisi kerja yang semakin buruk atau karena
sebab lain. Ketidakhadiran dapat menjadi substitusi terhadap putaran karyawan, khususnya
manakala tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia.
Putaran Karyawan
Putaran karyawan merupakan tingkat
perpindahan melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Putaran karyawan,
sebagai mana halnya ketidakhadiran, akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Putaran
karyawan menyita perhatian manajemen perusahaan karena mengganggu aktivitas usaha,
menimbulkan masalah moral kerja para karyawan yang dan melambungkan
berbagai biaya rekrutmen, wawancara, tes, pengecekan referensi, biaya administrasi
pemrosesan karyawan baru, tunjangan, orientasi, serta biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian
yang baru.
Tingkat putaran karyawan
yang tinggi yang meliputi pengunduran diri
secara sukarela, terminas oleh
perusahaan, dan pensiun berarti bahwa departemen sumber daya manusia harus secara konstan merekrut karyawan baru.
Tingkat putaran karyawan yang tinggi merupakan ukuran yang sering digunakan sebagai indikasi
adanya masalah yang mendasar pada organisasi. Karena putaran karyawan dapat
sedemikian mahalnya, organisasi perlu
menekannya sampai ke tingkat yang wajar. Namun demikian, mempertahankan tingkat putaran
sebesar nol tidaklah realistik dan bahkan tidak dikehendaki. Jumlah putaran tertentu
diperlukan karena para karyawan mengembangkan keahlian baru dan dipromosikan ke
tingkat tanggung jawab yang lebih besar.
Persediaan Sumber Daya Manusia Saat Ini
Catatan personalia haruslah diringkas
dengan cara
yang sistematik supaya bisa menunjukkan tenaga yang tersedia di berbagai peketjaan
dan unit di
dalam organisasi. Sebagai contoh, persediaan keahlian rnemperlihatkan tenaga berkeahlian
tertentu
yang saat ini tersedia di dalam perusahaan. Pengisian catatan berdasarkan unit organisasional
memiliki manfaat pengelompokkan catatan dengan cara yang paling bermanfaat dalam perencanaan
sumber daya manusia.
Tingkat Produktivitas
Proyeksi kebutuhan
sumber daya manusia di masa depan sering dilakukan berdasarkan
pengalaman sebelumnya, Contoh, manajemen menganggap bahwa analisis terhadap
rasio menunjukkan bahwa
penjualan rata-rata per karyawan tahun lalu Rp250.000 per tahun. Telaah atas perubahan produktivitas rnemperlihatkan bahwa
penjualan rata-rata per orang telah melesat pada tingkat 10 persen per tahun.
Jikalau proyeksi penjualan tahun berikutnya Rp25 juta, manajemen kurang bijak dengan mengantisipasi kebutuhan 100
orang tenaga penjual (Rp25 juta dibagi Rp250.000), melainkan hanya 91 orang saja karena manajemen memprediksi
peningkatan produktivitas per orang mencapai
Rp275.000. Karena teknologi telah mengangkat tingkat produktivitas tenaga kerja, jumlah orang yang dibutuhkan per unit
keluaran akan merosot.
Teknik Analisis Suplai Internal Sumber
Daya Manusia
Tersedia beberapa teknik untuk
menganalisis suplai internal sumber daya manusia. Teknik-teknik yang ada di antaranya adalah:
- Persediaan keahlian
- Bagan penggantian
Persediaan Keahlian
Persediaan keahlian (skills
inventory memaparkan keahlian dan pengetahuan para karyawan, dan umumnya unakan untuk
mengambil keputusan penempatan dan promosi. Setiap organisasi harus
mengidentifikasi keahlian-keahlian kritis yang dibutuhkan agar membuatnya
efektif, dan menyusun
persedialin keahlian dari kalangan
karyawannya. Informasi tertentu yang disimpan dalam persediaan keahlian bervariasi di seluruh organisasi, dan boleh saja
hanya mencakup nama, usia, pendidikan,
posisi sekarang, penugasan perusahaan
di masa lalu, dan penilaian potensi di masa depan.
Persediaan
keahlian merupakan alat yang sangat berguna untuk mempromosikan sumber daya manusia yang lebih balk, pengkaryaan sumber daya
manusia yang lebih adil, dan program sumber daya manusia yang lebih akurat. Tetapi untuk menyadari tujuan ini, pemakai harus
mengetahui informasi yang tertera
pada persediaan keahlian, bagaimana mendapatkan akses terhadapnya, dan bagaimana menafsirkannya. Pernyataan yang
jelas menyangkut rahasia karyawan dan dampak potensialnya harus dinyatakan secara sistem semacam itu.
Kelemahan Persediaan Keahlian
Persediaan keahlian barangkali tidak akan berhasil tanpa dukungan penuh dan berkesinambungan dari manajemen
puncak. Namun struktur organisasi tertentu, terutama yang
berdasarkan fungsional, tidaklah kondusif bagi implementasi persediaan keahlian yang efektif. Filosofi perusahaan yang
menggalakkan manajemen partisipasif dapat mempengarufii pelaksanaan sistem persediaan keahlian secara tidak
menguntungkan.
Persediaan keahlian bukanlah
alat yang sekali tekan tombol akan berjalan sendiri. Persediaan keahlian
membutuhkan pembenahan dan perubahan secara konstan supaya senantiasa responsif
terhadap persyaratan kebutuhan perubahan dunia usaha. Instrumen ini juga
memerlukan tingkat pertimbangan yang
tinggi dalam memastikan penggunaan yang benar. Beberapa masalah khusus yang mungkin menghadang dalam pelaksanaan sistem
persediaan keahlian adalah:
·
Kedaerahan
(provincialism). Sebelum munculnya
sistem sumber daya manusia berbantuan komputer,
banyak seleksi yang dibuat hanya berdasarkan pada orang-orang yang diketahui
manajer saja. Beberapa manajer masih ingin bekerja dengan cara semacam ini dan
merasa tidak memerlukan bantuan alat
manajemen tersebut. Kadangkala banyak manajer yang terkejut ketika menjumpai kenyataan baitwa persediaan keahlian membantu
mereka menetnukan calon yang memenuhi
syarat yang tidak mereka sadari sebeltunnya.
·
Data
manajerial. Persediaan
keahlian jauh Iebih balk dalatn menyajikan kekhususan dalam bidang teknik dan pendidikan daripada menemukan dan
mengevaluasi keinampuan manajerial. Sebagian
masalah ini karena pekerjaan manajer lebih sukar digambarkan dan kinerjanya
Iebih sulit dievaluasi daripada seorang insinyur ataupun
akuntan.
·
Penyalahgunaan
sistem dan tidak adanya pentaka Ian. Ada
dua jenis penyalahgunaan:
ü Manajer mengajukan permintaan sekedar berdasarkan pada
akan menyenangkan untuk mengetahui
ü Permintaan pencarian data yang tidak didukung oleh
permintaan yang bonafid yang telah
dianggarkan dan disetujui oleh fungsi perencanaan organisasi. Sebagai contoh, manajer memanfaatkan sistem untuk membajak orang ke
bagian lain perusahaan.
ü Manajer tidak terbiasa dengan sistem dan cenderung
mencari terlalu banyak karakteristik, dan
akibatnya menghilangkan kemungkinan tnenentukan seorang kandidat.
Bagan Penggantian
Meskipun persediaan keahian
mendaftar keahlian-keahlian individu, bagan penggantian mendaftar individu-individu yang dapat berpindah ke peran pekerjaan
kunci di dalam organisasi. Bagan penggantian
(replacement chart) adalah representasi visual tentang siapa
menggantikan siapa manakala terdapat
lowongan jabatan. Bagan ini mendaftar karyawan-karyawan yang tersedia untuk promosi
atau transfer, serta peran kerja setiap karyawan saat ini, tingkat kesiapan,
keahlian, dan kesediaan untuk pindah. Bagan
penggantian membantu perencana untuk memprediksi perpindahan di antara peran-peran kerja dengan
mengindentifikasi calon yang paling slap.
Bagi organisasi yang berskala agak
kecil, bagan ini tidak begitu dibutuhkan karena manajemen puncak dapat mengingatnya luar kepala. Sungguhpun
demikian, bagan penggantian memungkinkan pendokumentasian
pengetahuan, keahlian, dan kemampuan karyawan. Hal ini membantu pengambilan keputusan manakala pengetahuan informal tidak
begitu lengkap atau tidak obyektif.
Kelemahan Bagan Penggantian
Kelemahan yang
melekat pada bagan penggantian meliputi
Ø Hanya
sedikit pertimbangan pada persyaratan posisi yang sebenarnya, atau pada
kemungkinan perubahan pekerjaan yang akan
terjadi manakala pemegang jabatan sukses.
Ø Identifikasi
cadangan atau kandidat pengganti sangat subyektif, bertumpu pada pengetahuan
pribadi atas calon yang dinominasikan. Sangat jarang indikator yang obyektif
atas kinerja, kemampuan individu, atau pencapaian di masa lalu. Bahkan, data biografi
pokok pun sering tidak diperhitungkan.
Ø
Kandidat yang sangat potensial barangkali memenuhi syarat
bagi lebih dari satu posisi manajemen, tetapi mungkin "dikotakkan" secara
vertikal. Perencanaan penggantian lebih berorientasikan lini, atau
sebagai alternatif mungkin disebutkan untuk beberapa posisi, sehingga menunjuldcan
kesan yang salah pada kedalaman manajemen.
Ø Perencanaan berorientasi terpisah-pisah dan sangat
vertikal; jarang ada ketentuan untuk perpindahan lateral atau
diagonal melintasi unit organisasional.
Ø Individu sangat jarang memberi masukan apapun perihal
penilaian dan minat karirnya.
Ø Bagan penggantian
jarang membuahkan hasil dalam perpindahan yang direncanakan atau dalam aktivitas pengembangan lainnya; proses sering
static, tidak lebih dari pembuatan kertas kerja
tahunan belaka.
ANALISIS SUPLAI EKSTERNAL SUMBER DAYA MANUSIA
Tidak setiap lowongan di masa depan dapat diisi oleh
karyawan-karyawan yang ada sekarang. Beberapa
pekerjaan kekurangan penggantiau untuk mengisi lowongan manakala hal itu
terjadi. Pekerjaan lainnya adalah
posisi entry-level, yakni, merupakan pekerjaan awal yang diisi dengan orang-orang yang tidak bekerja saat ini di dlalarn perusahaan.
Tanpa adanya kandidat internal kebutuhan
suplai eksternal sumber daya manusia akan mencuat.
Kebutuhan Eksternal
Pertumbuhan perusahaan dan
efektivitas departemen sumber daya 'manusia
sangat menentukan kebutuhan akan pengisian ke dalam orang-orang dari luar
perusahaan. Pertumbuharibiasanya
menyebabkan lowongan entry level, terutama
jikalau perusahaan mempromosikan
dari dalarn untuk mengisi lowongan kerja yang ada. Jumlah lowongan yang bukan entry level: juga tergantung pada seberapa baik manajer dan
departemen sumber daya manusia membantu kalangan
karyawan dalam mengembangkan kapabilitas mereka. Sekiranya para karyawan tidak dipacu
untuk memperluas kapabilitas mereka, mereka mungkin
tidak akan siap mengisi lowongan di
masa yang akan datang. Kekurangan pengganti yang dapat dipromosikan menciptakan
kekosongan pekerjaan yang harus diisi secara eksternal.
Pasar Tenaga Kerja
Keberhasilan
perusahaan dalam menemukan karyawan baru tergantung pada pasar tenaga
kerja'dan keahlian manajer dan spesialis di departemen sumber daya
manusia. Fair tenaga kerja yang relevan adalah pasar tempat
perusahaan merekrut; luasnya pasar tergantung pada tingkat keahlian yang tengah dicari. Bagi pekerjaan dengan
keahlian sangat -tinggi, pasar tenaga
kerja yang relevan mungkin seluruh negeri. Pasar tenaga kerja untuk pekerjaan
nonahli biasanya penduduk lokal.
PROGRAM REKONSILIASI PERMINTAAN DAN SUPLAI SUMBER
DAYA MANUSIA
Alternatif tindakan
untuk berbagai kondisi di antaranya meliputi:
Ø Tindakan terhadap adlnya kekurangan suplai sumber daya
manusia.
Ø Tindakan terhadap adanya surplus suplai sumber daya
manusia.
Ø Tindakan terhadap adanya permintaan dan suplai sumber
daya manusia yang tinggi.
Ø Tindakan terhadap adanya permintaan dan suplai sumber
daya manusia yang rendah.
Ø Alternatif penarangan biaya.
Tindakan Terhadap Adanya Kekurangan Suplai Sumber Daya
Manusia
Di saat proyeksi permintaan melebihi suplai; solusinya adalah pengangkatan
lebih banyak karyawan. Hal ini dapat melibatkan
perekrutan di sumber baru, pencarian kandidat secara lebih agresif, pelonggaran
persyaratan masuk, dart perluasan pengkaryaan karyawan
temporer atau karyawan yang sudah tua.
Dalam jangka pendek, perusahaan
hanya memiliki sedikit fleksibilitas untuk mengatasi kekurangankaryawan. Perusahaan harus bergantung pada
proses penyusunan staf dari sumber
eksternal untuk mencari karyawan baru.
Dalam jangka panjang, tanggapan perusahaan bisa lebih luwes. Perusahaan dapat menggunakan proses
penyusunan staf internal dengan cara menggandakan upayanya dengan meminta karyawan mengembangkan pengetahuan, keahlian, dan
sikap yang diperlukan untuk rnengisi pekerjaan tersebut.
Tindakan Terhadap Adanya Surplus Suplai Sumber Daya
Manusia
Ketika suplai internal karyawan melampaui permintaan perusahaan, maka akan
terjadi surplus karyawan ataupun kekurangan bahan baku. Tersedia beberapa alternatif yang dapat
diambil untuk kondisi kelebihan .karyawan.
Sebagian
besar perusahaan menyikapi surplus karyawan dengan membekukan pengangkatan pegawai
baru. Pembekuan pengangkatan ini menghentikan departemen sumber daya manusia
untuk mengisi kekosongan dari sumber eksternal. Sebagian besar perusahaan
menghindari pemberhentian dan
pemutusan hubungan kerja dengan cara-cara seperti pengurangan pengangkatan
pegawai baru (attrition), pensiun muda, penciptaan pekerjaan dan –berbagi
kerja.
Jikalau perusahaan memiliki sejumlah
karyawan yang mendekati perusahaan dapat
mengurangi tenaga kerjanya dengan mendorong karyawan yang lebih tua supaya
pensiun muda (early retirement). Kendatipun demiluan, untuk mendorong pensiun muda; perusahaan
sering harus
menawarkan insentif keuangan yang mungkin akan menggerogoti tabungan perusahaan yang tentu saja
dapat ditutupi dengan pengurangan tenaga kerja.
Bilamana terdapat surplus karyawan
pada pada aras yang lebih tinggi, penurunan jabatan (demotkn) boleh dipakai
untuk mengurangi tenaga kerja. Cara-cara yang dapat diterapkan meliputi: status pekerja yang lebih rendah dengan tingkat gaji yang
sama atau gaji yang lebih rendah; status
yang sama dengan kompensasi yang lebih rendah, dikeluarkan dari kenaikan gaji
normal, mengurangi posisi dan penugasan ulang; dan transfer di
luar jalur langsung. Penurunan pangkat sangat
sulit diterima oleh karyawan dan banyak karyawan yang keluar karenanya.
Untuk tenaga kerja lapisan bawah,
mereka dapat disodori pekerjaan seperti pengecatan pabrik atau pekerjaan
pemeliharaan pabrik lainnya agar mereka tetap dapat digaji. Metode yang paling langsung dalam :mengurangi jumlah karyawan adalah melalui pemutusan hubungan kerja (PHK). Manajer harus mengambil keputusan pemutusan hubungan kerja
sesegera mungkin, sehingga menaruh perhatian yang memadai
kepada karyawan. Hal ini khususnya penting manakala akan ada PHK besar-besaran. Karyawan-karyawan yang akan
di-PHK biasanya diberitahukan sebelumnya
umumnya 2 minggu untuk karyawan produksi, atau satu sampai dua bulan
untuk karyawankaryawan manajerial
dan profesional. Karena PHK biasanya menimbulkan banyak kecemasan, karyawan
yang akan di-PHK namanya harus disebutkan secepat mungkin
begitu telah diambil keputusan PHK. Pada
waktu di-PHK, karyawan sepatutnya diberitahu
mengenai setiap rencana pemanggilan
mereka kembali untuk bekerja di kelak kemudian hari. Informasi ini memungkinkan
karyawan yang di-PHK untuk
merencanakan masa depan mereka. Dalam upaya mengurangi pukulan akibat PHK besar-besaran ini, perusahaan dapat
melakukan presedur formal penempatan keluar (outplacement) yang membantu karyawan mencari kerja di perusahaan lain.
Karyawan dapat dilatih
dengan keterampilan seperti unta tugas. kesekretariatan, mengoperasikan mesin fotocopy, menjawab
panggilan telefon, memelihara ruangan kantor, dan .berbagai.koterampilan
lainnya.
Bagaimana manajer menetapkan siapa yang akan diberhentikan? Dua
kriteria dapat digunakan: kinerja (merit) dan senioritas. Di masa lalu, karyawan paling senior
yang paling akhir diberhentikan; pendekatan kedua yang digunakan sekarang adalah
memberhentikan karyawan yang peringkat kinerjanya lebih rendah. Jikalau
peringkat kinerja tidak akurat, serikat pekerja dapat menuntut adanya diskriminasi
dalam pemberhentian karyawari.
Tindakan Terhadap Permintaan dan Suplai Yang Tinggi
Sekiranya terjadi suplai
dan permintaan yang tinggi terhadap,
tenaga kerja, maka alternatif tindakan yang dapat diambil adalah melalui seleksi,
penempatan, dan promosi: Konsekuensinya, harus dilakukan upaya tertentu guna mencocokkan
karyawan yang tersedia dengan kebutuhan perusahaan dengan cara yang paling efektif.
Tindakan
Terhadap Permintaan clan Suplai Yang Rendah
Perusahaan
dengan suplai dan permintaan sumber daya
manusia yang rendah haruslah menaruh perhatian khusus terhadap rencana perusahaan,
karena hal ini menunjukkan tingkat stagnasi pertumbuha perusahaan. Karena
pengembangan sumber daya manusia
merupakan proses yang panjang, perusahaan seyogyanya memulai pengembangan
sumber daya manusia lebih awal sekiranya terdapat prospek pertumbuhan dan perkembangan.dalam permintaan terhadap sumber daya
manusia di masa depan
Komentar
Posting Komentar